top of page
Buscar

Como fazer uma transformação ágil de processos?

Atualizado: 30 de mar.


||A mescla de duas metodologias de resolução de problemas, uma ágil (Design Sprint) e outra tradicional (PDCA)||


Na semana passada tive a oportunidade de facilitar uma dinâmica de transformação de processos com o seguinte desafio: entregar um novo processo, com agilidade, levando em consideração as restrições de agendas do dia a dia da organização. Para tanto, escolhi mesclar duas metodologias de resolução de problemas, uma ágil (Design Sprint) e outra tradicional (PDCA).


Essa experiência ocorreu em um ambiente de trabalho dinâmico, onde a colaboração e a busca por soluções eficientes eram constantemente incentivadas. Com tempos cronometrados e constantes direcionamentos que visavam trazer a discussão certa, no momento certo, a dinâmica foi organizada em 1 semana de preparação seguidas de 5 etapas de construção (2h/dia), conforme abaixo:



  • Planejamento: etapa fundamental para evitar aquelas dinâmicas de 8 horas por dia, durante 5 dias, que normalmente fogem da realidade diária ou que ocasionam eventuais desconcentrações dos envolvidos nas famosas respostas de e-mail e ligações. Para tanto, levantamos todas as variáveis relevantes ao contexto e definimos responsáveis para coletar e analisar os dados relacionados à essas variáveis durante 1 semana.

    • Levantamento de variáveis e seus responsáveis;

    • Definição do modelo de One Page para a apresentação de cada análise.


  • Definição do problema (dia 1): compreender a situação atual de forma macro, esclarecendo a dor/oportunidade que deverá ser atacada e definir a meta global.

    • Esclarecimento das regras do jogo (foco total)

    • Apresentação das análises da etapa de planejamento

    • Dados históricos

    • Alinhamento estratégico

    • Cartões Problema/Oportunidade


  • Desdobramento do problema (dia 2): estratificar a dor/oportunidade com o intuito de identificar os pontos críticos que precisam ser abordados de forma mais profunda e definir as metas específicas.

    • Cartões Problema/Oportunidade

    • Dinâmicas de priorização (fugindo das tradicionais Matrizes de Priorização)


  • Mapeamento e análise do problema (dia 3): entender a situação atual (AS-IS) do escopo pactuado utilizando ferramentas de análise de dados e processos.

    • Mapa de processo AS-IS

    • Benchmarking

    • Cartões Problema/Oportunidade

    • Análise de causa


  • Ideação (dia 4): incentivar a criatividade e a participação ativa da equipe para explorar diferentes abordagens e perspectivas para resolver o problema proposto.

    • Brainstorming

    • Benchmarking

    • Boas práticas de redesenho (TO-BE)


  • Implementação (dia 05): desenvolver um plano de ação detalhado, definindo responsabilidades, prazos e recursos necessários, bem como uma rotina de monitorando do progresso que possibilite o ajuste da estratégia conforme necessário.

    • Plano de Ação

    • Ritual de acompanhamento


A utilização de ambos os métodos permitiu uma abordagem estruturada, ágil e realista, superando as dificuldades do dia a dia e mantendo um equilíbrio entre as responsabilidades cotidianas dos envolvidos e o trabalho no projeto de transformação.

Por fim, cabe ressaltar a importância de uma equipe multidisciplinar engajada, que trabalha em colaboração e busca soluções de forma criativa.



bottom of page